经营发展

【行业信息】

德国汉高收购资生堂亚太地区美发业务

德国应用化学和家庭个人护理用品巨头汉高（Henkel)宣布成功完成对日本资生堂集团（Shiseido) 旗下专业美发业务的收购。

该业务包括授权品牌资生堂专业美发（Shiseido Professional）旗下的芯护理道（Sublimic）与普盈丝（Primience）等核心品牌。该中心将同时作为资生堂专业和施华蔻品牌的新产品和配方研发基地。董万青表示：“我们正在建立一个强大的创新和增长平台，以推动我们在亚洲专业美发业务的增长。为此，我们将进一步以客户为中心，提升市场响应速度，并加速实现业务数字化。

此外，人才是成功的关键因素之一。我们优先关注的是吸引并留住合适的人才，促进多元化及包容性的文化，培养企业家精神，这在日趋活跃和快速变化的世界中是至关重要的。我们热烈欢迎资生堂专业品牌团队加入汉高大家庭。”该业务部门是一个全新的多品类平台，将于2023年初，由汉高洗涤剂及家用护理业务部与化妆品、美容用品业务部合并而成。（信息来源：华丽志）--友谊商厦供稿

 

李宁的未来路在何方

2018年，“中国李宁”登上纽约时装周，开启了国潮复兴。同年，李宁公司首次提出“单品牌、多品类、多渠道”策略，与此同时，开始把重点放在提升毛利率和同店店效上；2019年，李宁公司引入前优衣库高管、日籍华人钱炜作为联席CEO，并要求其优化公司现有的零售模式。

值得一提的是，从美籍华人金珍君，到日籍华人钱炜，李宁一度被外界认为过于依赖外籍职业经理人，也流露出李宁想要国际化的企图。不过，在资本市场看来，如今的李宁仍缺乏吸引人的故事有长期研究资本市场的投资者对时代财经称，“安踏不仅业绩好于李宁，在资本市场的故事也更多，收购的几个品牌都还不错。事实上，与近年来相继收购FILA、迪桑特、斯潘迪、可隆等国际品牌的安踏相比，坚持单品牌战略的李宁在收购动作上的确乏善可陈，更多的是则来非凡中国。

日前，李宁的第一大股东非凡中国正式通过收购英国鞋履品牌Clarks的交易。2020年后，非凡中国还先后收购了香港本土品牌堡狮龙（Bossini）、意大利百年品牌铁狮东尼（Amedeo Testoni），但在品牌影响力上，与FILA尚有一段距离。尽管李宁公司在2018年确定了“单品牌”策略。但是似乎李宁本人仍然有一个多品牌的梦。马岗认为，无论是上市，还是收购，“可以这么理解，李宁对标的是安踏旗下的FILA，而非凡中国则对标的是安踏集团。据时代财经此前报道，去年底，李宁正式发布全新独立高级运动时尚产品线LI-NING1990，再一次拔高了商品售价天花板。根据LI-NING1990天猫旗舰店显示，店铺内价格最高的一款和创魂系列女士中长款大衣，零售价已达4599元，在店铺225件商品中，有超一半的商品售价在千元以上，一双经典系列中短袜零售价也高达110元。

成立三十余年，虽然李宁的品牌光环仍持续助力公司，但随着越来越多的国产运动品牌崛起，失去国内运动品牌第一宝座的李宁，不仅面临着耐克、阿迪达斯等国际品牌的冲击，还要应对国内同行的竞争。“一切皆有可能”的口号，对于企业经营来说，或许并非那么容易。（信息来源：iziRetail热点）--友谊新天地广场供稿

 

美妆集合店市场迎来低迷时期

近日，网红美妆集合店THE COLORIST调色师北京多家门店已停止运营，而与调色师同为一个集团的另一美妆集合店品牌KKV也关闭了位于北京王府井的apm门店。

调色师诞生于2019年10月。彼时，为迎合年轻女性的审美偏好，主打平价+轻奢的新彩妆集合平台调色师在广州、深圳先后亮相，一跃成了众多消费者的网红打卡地。在各大商圈美妆集合店的密度越来越高，商品同质化也愈发严重。目前，以屈臣氏、丝芙兰为主的传统美妆零售品牌依旧占据美妆市场不小份额；国潮美妆品牌完美日记、林清轩等也在布局线下门店……此外，番茄口袋、BA饰物局、九木杂物社、The Green Party、名创优品、酷乐潮玩等杂货、美妆类的集合店也比比皆是。美妆零售产业的门槛并不高，这个市场竞争对手较多，差异化也很容易被打破。还有观点认为，美妆集合店在快速扩张后，同样面临如门店经营不善、选址不合理等现实问题。

因此，品牌优化门店也在意料之中。美妆市场的需求是相对有限的，区域需求是相对刚性的，所以开集合店一定要谨慎。（信息来源：中国商报网）--友谊武清百货供稿

 

探寻购物中心未来甲乙方的合作新模式

mall以租赁为核心的模式是否已触顶？答案是肯定的。一方面因为同质化的急剧恶化，另一方面在于疫情致使品牌信心大损，加之地产逐渐向商业转型，“品牌不够用”已然成为现实且愈演愈烈。

正所谓“穷则变，变则通，通则久”，目前商业已无限接近“变”的临界点，新模式被倒逼着呼之欲出，像过往一样，谁第一个“吃螃蟹”，往往受益最大，占尽先机。

那么（与品牌）新合作模式会是什么样的？本文望与各位探讨浅析一二。

一、从商业发展历程说起

商业是满足大众生活需求的行业，因此商业的发展其实是围绕大众需求的变化不断变迁。以我国为例：

刚建国时物质匮乏，百业初起，那时大众的核心需求在于“有货就行”，因此各类小卖部、小百货、菜市场是主要形式，旨在满足大众的基础生活刚需；

接下来物质条件进一步提升，产品种类与数量暴增，大众已不必因物质而担忧，因此希望更开放、自由、多样的一站式购物场所。所以超级市场爆发了，到此商业重心已完成由“货向人”的转变，因此超市的出现也引入了会员制；

之后，随着经济的进一步开放与发展，阶层分化越来越明显，贫富差距越来越显著，商业随之进一步分级，分出了精品百货、大众百货，奢侈品意识开始出现，高端百货萌芽，而这时的商业项目实则已然成为划分不同人群的存在，开始兼具一定社交属性；

再之后物质已经普遍满足，大众需求越来越多元，且对于休闲的需求超过对物质的需求，这也与经济转型与互联网技术（尤其电商的出现）的不断发展息息相关，人们获得的信息越来越多，竞争越来越激烈。所以对于商业的需求不再仅仅是购物，而是休闲、社交、亲子等各类需求，因此以餐饮、休闲业态为主的购物中心出现了，商业场所已完全成为了以满足大众社交、休闲为核心的存在；

随着商业项目密度越来越高，体量越来越大，去中心化越来越深入，同质化越来越严重，一个项目即一个商圈已成为现实，各项目的辐射范围越来越被压缩，加之人口触顶，经济又无法保持原有高速发展，所以商业越来越“以人为本”，顾客真的成为了“上帝”。换言之，当下的项目哪个不是“充分尊重顾客”？不这么做的项目不是已死就是将死，这已然成为了一条铁律。

以上就是我国商业发展的大体复盘，明眼人应能发现：商业发展其实就是沿着“马斯洛需求理论”不断展开与推进的。

而合作模式也一样，比如最早百货是联营，因为商品品类与经销模式；后变为租赁，则是因为餐饮等休闲业态不适合联营扣点模式（集中收银），且百货后期的品牌“跑冒滴漏”已经愈发严重，品牌自主收银已然成为趋势。

但现在呢？自主收银依然是大势所趋，问题在于在疫情的冲击下品牌撑不下去了…所以，原有租赁模式也随之触及瓶颈，品牌需要一种能更多“风雨同舟”的合作模式，而不是只如房东一般，不管租客有没有收入，交租就行了。因此，百货模式似乎有一种要卷土重来的苗头，因为它代表的精细化管理其实是完全碾压购物中心的，这点只要做过百货的人都深有体悟。

二、未来的合作模式将是怎样的？

当下品牌的最大顾虑是什么？个人认为源自两方面：

1、疫情不断反复；

2、经济下行，大众捂紧钱包。

但归根究底其实是一个：钱，换言之，就是担心亏本。品牌们对于中国市场还是有信心的，毕竟人口基数够、整体收入水平也不错、需求规模也很大；另一方面，“想要入局者”其实是经过细致盘算，这是最优选择；“已然入局者”转行比坚持下去更难。所以，品牌们依然会全力撑下去，新入局者依然前赴后继。但当下问题是：

1、项目越开越多，品牌开始不够用了；

2、品牌越来越谨慎，越来越不敢冒险尝试新项目。

因此，商业项目的供应远超于品牌的供应，这就造成越来越低的开业率、越来越低的招商条件、越来越看不懂的品牌组合、品牌入驻开业后项目越来越频繁的新增收费名目（签约时为引入品牌，妥协很多，所以“入瓮后开宰”，这也为什么很多品牌商形容“招商是万恶之源”）......而这种循环是很难持续下去的，且如果各大商业体系继续以不断暴增的财务指标为导向，“崩溃”是可以预判的。

那怎么办？答案是“帮助品牌解决其主要顾虑”，将租赁模式进一步改革，比如能否在招商前期就给予一定比例的支持？而这又不是直接装补之类，而是以投资入股的形式形成一种“风险共担的类合作社模式”，当然相关投资不能直接给到品牌，以免不可控，而是以自主可控的形式开展。以餐饮举例：

假设计划以投资形式与一餐饮品牌合作，品牌顾虑是成本，前期最大投入是装修，那么品牌装修供方选择及施工管控由项目负责（若体系有装修装饰公司那则相当于增加业务渠道，或者直接孵化一个装修装饰公司），当品牌因经营不善而退出，则相关装修、设施留给项目。

三、行业意见与探索

这篇文章应是我迄今为止“含金量”最高的一篇文章，因为我将初稿发给了数位敬重的业内大佬、专家请教，得到了诸多宝贵意见与指导，以下是相关指点梳理：

1、大佬们都认可文中提到“mall模式遇到瓶颈需要进一步变革”的看法，对于“与品牌方更加同舟共济的认知”更是普遍性认同。如一位青岛本地资深大佬所言：“合作模式我觉得用赋能模式，彼此成全，合作一定是承诺到兑现的过程，所以不是简单的租赁模式。今后的合作关系是相互成全，相互实现，合适才是最好的区别同质化，购物中心应该给消费者舒适的‘温度’。”

可见这已成为一种集体意识，不过我请教的从业者大多为全国商业集团一把手或区域一把手，他们原本的认知就是如此，只是这次表达的更为集中、明确与强烈；

2、一位资深行业专家指出：上述所提到模式存在一定风险与不可落地性：比如风险防控、折旧核价、下家是否能接受上家装修风格等。并指点到——“可更多考虑专业人做专业事的模式”，结合中小品牌对于资本运作、品牌运维、资源接入等直接需求或信息不对称情况，助力嫁接相关专业资源方，同时可在内部成立品牌投资相关部门，就像地方城投一样，以资本操作的方式直接注资合作，这样可更为直接且最大限度避免后续系列风险。

据这位大咖介绍，目前已有商业集团开始相关探索，可持续关注；

3、对于我提到的“装修入股合作模式思考”，一位大佬也提到了相关思考：“餐饮业态方面，消费者的口味常变，追新不断，而现在餐饮合同签定较长，较难改变。可探讨在正餐、面包、咖啡等方面，统装及设施配备到位，引进受消费者欢迎的品牌，合同期6—12月，项目以抽成为主。一是满足消费者多变常新口味；二是减少品牌投入，降低品牌风险；三是项目通过缩短租期，常换更多的品牌。项目可拿出一个区域进行尝试，但高端品牌不适合。”

另外还有关于“mall与百货精细化管理模式的进一步融合，下一代购物中心运营模式，轻资产模式的可持续性，项目、品牌、顾客铁三角结构模式”等等由此话题延展而来的进一步探讨，总之信息量巨大、受益匪浅。（信息来源：联商网）--友谊大港百货供稿