结构调整促转变 集中资源谋发展
发布日期：2011-08-03
天津市凯益达百货有限公司经理 金震
凯益达公司落实集团第一次结构调整研讨会精神，在原有结构调整方案的基础上，深入研讨自身结构调整的新方向和运营模式的新转变，把进一步清晰主业，开拓更大发展空间，触动难点、解决瓶颈问题作为重点，确定了新一轮结构调整的思路和目标，进一步充实完善“十二五”规划。
经济运营情况：上半年各项经济指标全面实现过半，在主力品牌部分KA卖场划出直供的不利环境下，总销售同比增长1713万元，增幅8%，利润同比增长15.3%。主要工作体现“四个新”：一是分仓建设实现新拓展。宝洁唐山遵化分仓建成运营，上半年实现销售同比增长300万元，凯瀚公司销售同比增幅56%。二是渠道建设实现新突破。各品牌部门重新划分现有渠道类型，A、B、C三级销售渠道网络搭建成型，大卖场、超级市场、小型超市、便利店、高潜力食杂店、百货商店、非高潜力食杂店、化妆品店、母婴店、药店合计16970家，其中：市区8738家、滨海新区600家、郊县1202家、外埠6430家。上半年新增渠道3276家，公司经营网络化初步形成。三是品牌引进获得新亮点。3M文教用品、佳能保鲜产品、金佰利生活纸品三个世界500强品牌落户凯益达，由公司承办的3M文教用品展销会当日订货超100万元。四是做实企业取得新进展。
发展思路：（1）确立家百批发的发展定位。集中资源发展家庭百货商品的品牌代理，重新整合家百品类，由单一洗涤化妆品类向家百多种品类拓展，大力开拓新兴家百品类，逐步发展为天津家百批发领域第一。（2）坚定实施551品牌战略。集中资源专营世界500强、中国500强、行业10强品牌，由单一以成熟品牌代理向巩固成熟品牌大力发展成长型“551”品牌拓展。加强与551品牌战略合作，完善551品牌经营功能，确保 551品牌天津最大规模。（3）实施销售渠道战略转移。由以KA大型超市卖场为主，主动向以BC类中小型卖场为主拓展，彻底甩掉在工厂与商超夹缝中被动生存的包袱，充分发挥已有的渠道资源强势，昂首挺进BC卖场，形成网络化重力支撑，实现销售模式、盈利模式根本转变。（4）彻底解决历史问题。由依靠设施租赁维系向彻底解决人员、债务和做实企业等问题拓展，“十二五”期间实现“两企合一”。
发展目标：2015年商品销售总额力争达到12亿元，利润力争实现800万元。品牌总数由7个增加到20个，其中：力争实现年销售过10亿元的品牌1个；年销售过亿元品牌由1个增加到2个；年销售过5000万元品牌由1个增加到3个；年销售过1000万元品牌由1个增加到5个；年销售500万元以上品牌增加到10个。在巩固KA卖场的基础上，BC类渠道由1万家发展到3万家，实现市内各街区连锁店、便利店、食杂店全覆盖，郊县达到乡镇全覆盖。
调整举措：（1）调整经营品类。由单一以宝洁、苏菲成熟品牌代理向巩固成熟品牌大力发展成长型“551”品牌转变。加快家居生活用品的开发，引进家庭生活用纸、保鲜膜等新兴用品，“十二五”期间形成家百品类经营体系。（2）调整销售渠道。抓住“551”品牌上游企业BC类卖场覆盖短板的弱点，由依靠KA卖场的被动方式，主动转移到BC类卖场，实现品牌深度分销。充分利用宝洁渠道共享和易商通电子商务平台，有效规避“品牌直供KA”的不利影响，在保持KA卖场销售增长15%的基础上，2011年下半年全面启动覆盖全市BC类卖场计划，2012年实现市内六区及重点郊县的全覆盖，2013年启动分公司跨区域覆盖，到2015年达到与宝洁品牌共同卖进，实现渠道总数翻一番。积极尝试“专卖店”销售模式，2011年下半年市区“3M健康生活家”开业，2012年建成滨海新区店，到2015年市区发展到5家，新区发展到3家。（3）调整经营区域。稳固天津地区，加速拓展外埠。在优化秦皇岛、唐山市场销售和盈利水平的基础上，2012年再开设1个分公司，销售增加5000万元；2013年至2015年新增分公司2-3个，分公司总数达到5个，销售增加4亿元。实施公司全品类品牌跨区域销售，到2015年分公司销售实现7亿元，成为中国北方区最具影响力的家百经销商。（4）物流服务系统改版升级。转变现有自配和第三方物流的服务模式，成立自主物流配送系统，打破单一货车配送，增加电动车销货与配送相结合的形式，发展与EMS快递公司的合作，最大限度提高服务水平、降低运营成本，达到“一线拓展与后勤保障”有效统一，最终成为经营品牌的天津分拨中心。（5）深入实施主业东扩战略。充分利用滨海新区两个分仓的辐射能力，将经营全部“551”品牌卖进滨海，滨海新区销售渠道由现在的600家发展到2000家，力争实现滨海网点全覆盖。形成市区、郊县、新区三方联动的天津渠道销售模式。大力发展与落户滨海的生产厂家合作，开发代理刚刚在中国市场生产的新品牌业务。“十二五”期间，发展5-8个品牌总代理项目。建立滨海新区“健康生活家”3M专卖店，打造成全国最好的形象店。（6）加强配套调整。建立集中运营机制，成立新兴渠道部、零售渠道部、美容渠道部，支持100%覆盖计划；建立多功能领导小组，包括经理、销售主管、财务、人力资源、后勤、电算、电传、系统负责人，服务于生意整体目标，定期回顾生意，协调解决实际问题；调整人力资源结构，在企业内部中青年员工中发现可塑之才，面向社会物色中高级经营管理人才，进入知名大学招聘人才，到2015年引进研究生学历人才5人，本、专科学历人才达到100人。打破传统国有工资分配模式，对引进的经营管理人才，试行高薪制，保证专业人才队伍稳定；优化员工年龄结构，“十二五”期间，35岁以下员工达到60%，36-45岁的占30%，46岁以上的占10%；建立中高级管理人员和员工三级培训体系，根据岗位级别、岗位要求有针对性选择培训方式，取得会计师、经济师、政工师资格的人数由13人增加到30人。（7）彻底解决历史问题。用三年时间完成好三个目标：将原16户三级核算户全部退出，并注销工商登记；将无经营、有设施、有人员的企业，人员全部妥善分流安置；将两公司合并成一个国企户。“十二五”期间，拓展设施开发和创效空间，利用公司设施资源，实现2-3个楼宇经济发展项目，逐步达到业态整体升级。